L’emergenza sanitaria ha avuto un enorme impatto sulla diffusione dello Smart Working, contribuendo ad accelerare cambiamenti nell’organizzazione del lavoro già in atto per effetto dell’evoluzione tecnologica.     

Il lavoro da casa per effetto della pandemia è aumentato in tutta Europa, e percentualmente in maniera più elevata in Italia che negli altri paesi, passando dal 4,8% prima della pandemia al picco di 39,9% a giugno del 2021  (Fonte: incidenza dei lavoratori da casa sul totale degli occupati, Centro Studi Assolombarda e dati Eurostat).In Italia durante la pandemia tutti i principali settori industriali (grandi aziende, PMI, micro imprese e Pubblica Amministrazione) hanno forzatamente adottato lo Smart Working. 

Le proiezioni stimano un elevato impiego dello Smart Working da parte delle imprese anche dopo la fine della pandemia. L’impiego dello Smart Working sarà trasversale ai diversi settori, pubblica amministrazione, Pmi e grandi imprese e toccherà un numero di lavoratori che supererà i 5.000.000 avvicinandosi ai massimi del periodo pandemico.  (Fonte: Elaborazione Centro Studi Assolombarda su dati Osservatorio Politecnico – aprile 2021).
 

Il fenomeno che ha preso piede negli Stati Uniti nel 2021 – Great Resignation – si sta manifestando anche in Italia: un numero crescente di professionisti si dimette per adottare soluzioni di lavoro che migliorano lo stile di vita, rese più accessibili grazie allo Smart Working. Le nuove generazioni, e non solo, si aspettano sempre più dall’azienda oltre che politiche di welfare e attenzione ai temi della sostenibilità, attenzione ai temi di flessibilità degli orari di lavoro e politiche di Smart Working. Le imprese che non sanno rispondere a questi cambiamenti troveranno crescente difficoltà ad attrarre e mantenere le risorse migliori.

Secondo l’osservatorio del Politecnico di Milano lo Smart Working è: “Una nuova filosofia manageriale fondata sulla restituzione alle persone di flessibilità̀ e autonomia nella scelta degli spazi, degli orari e degli strumenti da utilizzare a fronte di una maggiore responsabilizzazione sui risultati”. 

Per lo Smart Working vero serve un contesto generale Smart (Smart city, infrastrutture nazionali Smart, etc.) e la creazione di una serie di condizioni organizzative:

• Ristrutturazione dei tempi: gli orari di connessioni debbono essere flessibili con progettazione degli incastri del lavoro a distanza e lavoro in presenza.
• Revisione dei contenuti del lavoro che da prestazione individuale si orienta maggiormente a prestazione di squadra e richiede nuovi modelli, tecnologie e mindset di collaborazione. 
• Garantire la creatività̀ e la socializzazione che il lavoro in presenza ovviamente facilita (“l’effetto della macchinetta del caffe”). Smart = ibrido, l’attività giusta nel posto giusto.
• È importante che il management dia l’esempio e sia capace di utilizzare al meglio i supporti tecnologici ed informatici; il management deve inoltre sviluppare nuovi skill di leadership (esempio: motivazione e gestione di gruppi virtuali a distanza, flat organization, etc. ) e la capacità di incentivare l’impegno e definire nuovi criteri per stimolare la produttività̀ dei collaboratori.
• Flessibilità̀ dell’utilizzo dei luoghi e degli spazi (non solo casa, ma spazi di co- working all’interno ed all’esterno all’azienda). Gli spazi dell’azienda vanno ripensati legandoli non alle persone o alle funzioni ma alle attività da svolgere 
   

Gli «angoli di entrata» per lo Smart Working possono essere diversi in funzione delle specifiche caratteristiche di ogni impresa e delle sue priorità. Nel medio periodo tuttavia tutte le dimensioni interagiscono e dovranno essere valutate per rendere strutturale e sostenibile e non solo emergenziale il modello. Di seguito i principali temi affrontati dagli esperti di AXN.

Modello di Smart Working da adottare

• Caratteristiche.
• Livello di estensione.
• Costi ed investimenti.
• Benefici.
• Impatto sul profilo della sostenibilità dell’azienda (es. riduzione emissioni per commuting, riduzione spazi, rating ESG).

Tecnologia

• Strumenti HW/SW di collaborazione remota/ibrida.
• Dotazioni individuali per lavoro da remote.
• Sicurezza.
• Connettività.

Luogo di lavoro

• Revisione funzionale spazi uffici: flessibilità, spazio giusto per la cosa giusta, facilities e servizi come incentivi, va trovato il giusto bilanciamento remoto-presenza.
• Revisione dimensionale spazi uffici.
• Accordi con fornitori spazi co-working.
• Accessibilità alle sedi decentrate.
   

Formazione e change management

• Etiquette delle buone pratiche (non normabili in regolamenti rigidi).
• Ingaggio e comunicazione.
• Formazione su organizzazione del lavoro, tecnologie e metodi di collaborazione a distanza e ibrida.
• Rischi da gestire: socialità, orari dilatati, iper connessione.
   

Processi HR: merito e produttività

• Gestione per obiettivi.
• Percorsi di carriera.
• Criteri di valutazione.
   

Coaching - Cultura manageriale e di impresa

• Fiducia nei collaboratori.
• Gestione team remoti.
• Autogoverno in base a obiettivi e principi condivisi: approccio responsabilizzato vs approccio "tailoristico".
• Gestione dei rischi: riduzione degli scambi informali e interfunzionali a supporto della creatività e dell’innovazione, riduzione del senso di appartenenza, onboarding nuovi assunti, etc.